La bonne personne.
À la bonne place.

Depuis toujours, les entreprises développent des méthodes de management, des outils de recrutement, des grilles de compétences, des process et des stratégies destinés à améliorer la performance des équipes.

Et pourtant, une réalité demeure : vous pouvez avoir d’excellents collaborateurs et malgré tout avoir une équipe qui ne fonctionne pas. Pourquoi ? Parce qu’avoir les compétences pour occuper un poste ne signifie pas nécessairement être naturellement fait pour tenir cette place.

Mettre la mauvaise personne au mauvais endroit peut progressivement fragiliser une équipe, épuiser un collaborateur, ralentir un projet, créer des tensions et, parfois, mettre en péril une organisation pourtant composée de personnes compétentes.

À l’inverse, lorsque chacun est positionné là où son fonctionnement naturel peut réellement s’exprimer, quelque chose change. Les efforts deviennent plus justes. Les responsabilités sont mieux réparties. Les complémentarités apparaissent. Les décisions deviennent plus fluides. Et l’énergie dépensée à compenser les mauvais positionnements peut enfin être investie dans le projet.

Dans une équipe, tout le monde n’est pas là pour faire la même chose.

Il y a celui qui initie. Celui qui voit ce qui pourrait exister alors que le projet n’est encore qu’une idée. Celui qui structure. Celui qui transforme une vision en actions concrètes. Celui qui crée du lien entre les personnes. Celui qui sait maintenir l’effort dans la durée. Celui qui possède naturellement une vision globale. Celui qui détecte ce qui ne fonctionne pas. Celui qui apaise. Celui qui décide. Celui qui entraîne.

Et vouloir demander à chacun d’être tout cela à la fois est probablement l’une des plus grandes erreurs du management moderne. Une équipe performante n’est pas composée de personnes identiques et polyvalentes à l’extrême. Elle est composée de personnes différentes dont les fonctionnements deviennent complémentaires. C’est cette architecture humaine que je viens observer.

Mon travail s’appuie sur une méthode de décodage approfondi du fonctionnement de la personne. L’objectif n’est pas de mettre les collaborateurs dans des cases. Il est exactement inverse. Il s’agit de comprendre comment une personne fonctionne naturellement, ce qu’elle peut mobiliser avec fluidité, là où elle risque de surcompenser et la manière dont elle peut réellement contribuer à un projet collectif.

Je traduis ensuite ces informations en éléments directement utilisables par le dirigeant ou le manager. Parce qu’en entreprise, comprendre l’humain n’a d’intérêt que si cette compréhension permet d’agir.

Il devient alors possible d’observer :

• les zones de compétences naturelles ;
• la manière dont une personne prend ou ne prend pas les décisions ;
• sa capacité à initier, structurer, fédérer ou exécuter ;
• son rapport à la responsabilité ;
• sa manière d’interagir avec les autres ;
• les environnements dans lesquels elle donnera le meilleur d’elle-même ;
• les complémentarités possibles entre plusieurs collaborateurs ;
• les zones potentielles de tensions ou d’épuisement ;
• et surtout la place à laquelle son fonctionnement devient une véritable ressource pour l’entreprise.

Les compétences disent ce qu’une personne sait faire. Son fonctionnement dit comment elle pourra le faire. Cette distinction change profondément la manière de construire une équipe.

Prenons un projet. Vous pouvez avoir besoin d’une personne capable de l’imaginer. D’une autre capable de le lancer. D’une autre encore capable de créer les procédures permettant de le reproduire. Puis d’une personne qui saura coordonner les différents acteurs. Et enfin de quelqu’un capable de maintenir la stabilité lorsque les premières difficultés apparaîtront.

Sur le papier, plusieurs personnes pourraient posséder les compétences nécessaires. Mais elles ne tiendront pas nécessairement la même place avec la même facilité, la même énergie ni la même constance. Mon travail consiste à rendre visible cette différence.

Mettre la bonne personne à la bonne place n’a rien d’un confort. C’est une question de pérennité.

Une entreprise qui grandit change d’architecture. Ce qui fonctionnait avec cinq collaborateurs ne fonctionne plus nécessairement avec dix. Ce qui reposait auparavant sur le dirigeant doit progressivement être transmis. De nouvelles responsabilités apparaissent. Les rôles doivent évoluer. Certains collaborateurs doivent prendre davantage de place lorsque d’autres doivent se recentrer sur leur véritable zone de compétence.

Et lorsque cette évolution humaine n’accompagne pas l’évolution économique de l’entreprise, les tensions commencent. La croissance ne se résume donc pas à augmenter le chiffre d’affaires, la surface de vente ou le nombre de salariés. Il faut également faire évoluer l’architecture humaine qui soutient cette croissance.